Johtaminen C-tasolta D-tasolle: vaihdetaanko “vanhat” johtajat diginatiiveihin?

Johtaminen C-tasolta D-tasolle: vaihdetaanko “vanhat” johtajat diginatiiveihin?

Matti Kariola
Managing Director, ManpowerGroup

 

“Digi” muuttaa työelämää, mutta miten johtajuuden pitäisi muuttua? Pitääkö johtajat vaihtaa? Ja jos kyllä, niin mihin?

Työelämän digitalisaatiokeskustelua on käyty viimeiset vuodet lähes massahysterian vallassa: työpaikat häviävät, teknologia vie työt. Samalla iso osa työvoimasta kuitenkin ajattelee, etteivät muutokset koske heitä lainkaan.

Molemmilla menee pieleen.

Digitalisaatio — jos sitä termiä haluaa käyttää — on tullut ja etenee joka tapauksessa. Tälle ei voi mitään, eikä pidäkään. Siksi on dystooppisen spekuloinnin sijasta paljon hedelmällisempää keskustella siitä, millaista johtamista muuttuvassa ympäristössä tarvitaan.

Suomessa digitalisaatioon suhtaudutaan hyvin usein kuin mihin tahansa IT-projektiin. Teknologia tulisi kuitenkin nähdä samalla tavalla työkaluna, kuin mitä vasara ja naula ovat rakennustyömiehelle: lopullisen tuotoksen saa aikaan ihminen työkaluja hyödyntäessään. Vasara, naula ja teknologia yksinään eivät vielä johda mihinkään.

Digitalisaatiossa onkin kyse ennen kaikkea kulttuurinmuutoksesta. Ensisijaisena draiverina tulee aina olla ihmiset ja ihmisten kyvykkyydet.

Pitääkö vanhat johtajat korvata diginatiiveilla? Täytyykö jokaisella olla oma CDO?

Teknologianäkökulma tuntuu kuitenkin uponneen syvälle insinöörikansakunnan ajatusmalleihin. Ainakin jos mediaa on uskominen, tarvitaan yrityksiin nyt täysin uudentyyppistä johtamista, ja kaikilla vanhoilla hyvillä käytänteillä sopii heittää vesilintua.

Mutta mitä sitten käytännössä pitäisi tehdä?

► Olisi helppoa ajatella, että johtaminen uudistuu ja muutokset yrityskulttuurissa tapahtuvat itsestään, kun vanhat(!) johtajat korvataan diginatiiveilla. Samalla koko ajatus on järjetön: diginatiivius liittyy lähinnä siihen, miten sinut henkilö on teknologian kanssa — ei siihen, että hän olisi lähtökohtaisesti kyvykäs luomaan uudentyyppisiä toimintatapoja.

► Toinen helpolta kuulostava ratkaisu on palkata yritykseen CDO, joka “hoitaa digitalisaation pois päiväjärjestyksestä”Liian usein muutoksen lähestyminen CDO-roolin kautta on kuitenkin vain pyrkimys paikata oman tiedon ja osaamisen puutetta palkkaamalla joku jolle siirtää vastuu.

Lienee sanomattakin selvää ettei tällainen ole kestävä ratkaisu, eikä CDO siten ole oikotie onneen sen enempää kuin pystymetsästä johtotehtäviin kiskaistu diginatiivi.

Tietysti voi olla — ja toivon että onkin — yrityksiä, joissa CDO nähdään muutosjohtajana, ei IT-hankkeiden kärkenä. Silti tällöinkään ei saa unohtaa, että kaikki muutokset vaikuttavat myös henkilöstöpolitiikkaan, muun muassa tapoihin, joilla huolehdimme niistä ihmisistä, jotka digitalisaation myötä menettävät nykyisen työtehtävänsä.

Johtamisen kanssa onkin palattava tietyiltä osin alkupisteeseen ja pohdittava, mikä sen rooli oikeastaan onkaan. Tuotantolinjojen johtaminen, koneiden käskyttäminen, robottien ohjelmointi vai sittenkin ihan jotain muuta?

80/20-johtaja pärjää edelleen

Raflaavien uutisotsikoiden alla piilee lohtu: hyvän johtajuuden periaatteet ja parhaat käytännöt toimivat suurelta osaltaan kuten ennenkin. Johtoportaasta digiportaaseen -raportistamme käy ilmi, että 80 % yleisesti tunnustetuista johtamisominaisuuksista on edelleen kovaa valuuttaa. Näitä ovat muun muassa sopeutumiskyky, draivi (energia), kestävyys (määrätietoisuus ja sinnikkyys) sekä älykkyys.

Loput 20 % voidaan pyhittää uuden oppimiselle ja uusien toimintatapojen sekä prioriteettien omaksumiselle. Tällaisia ovat muun muassa osaamispääoman luova hyödyntäminen, nopeus ja innovointi, rohkeus johtaa sekä rohkeus myös epäonnistua.

Samalla on todella tärkeää pystyä antamaan henkilöstölle mahdollisuus kokeilla asioita ja myös mokata turvallisesti. Uskallan väittää, että aika on kypsä laajalle siirtymiselle kohti kokeilukulttuuria sekä fail fast -ajattelumallia kaikissa organisaatioissa.

LUE MYÖS ► Työtä halutaan tehdä entistä joustavammin – pysyvätkö yritykset mukana kehityksessä?

Miten kokeilukulttuuria kokeillaan?

Mutta miten siirtyä kokeilemaan kokeilukulttuuria, jos johtajankin suurin pelko on epäonnistuminen eikä omasta vallasta haluttaisi luopua?

Tässä ollaan ihmisen peruspsykologian äärellä. Vahvimmilla ovat ne, jotka ovat jo tähän astikin noudattaneet 80/20-sääntöä ja pitäneet silmät sekä korvat auki uusille tuulille.

► Ensimmäinen iso askel kohti kokeilukulttuurin omaksumista on johtajan ja johtoryhmän oman ymmärryksen kasvattaminen. Tässä kannattaa rohkeasti hyödyntää omia verkostoja ja keskustella asiantuntijoiden kanssa.

► Kokeilukulttuurin lanseeraus kertarysäyksellä on useimmiten tuhoon tuomittu ajatus, ja siksi alkuun on hyvä lähteä liikkeelle pienin askelin esimerkiksi yksittäisten ihmisten tai tiimien kokeilujen kautta.

Samalla on hyvä muistaa, ettei mikään muutos tapahdu yhdessä yössä — suuret laivat kääntyvät hitaasti. Ja kun oikein läheltä katsoo, ei kääntymistä välttämättä edes huomaa. Pahinta, mitä voi tehdä, on heittää hanskat tiskiin puolivälissä matkaa. Siksi on tärkeää muistaa katsoa säännöllisin väliajoin hieman kauemmas taaksepäin — silloin vasta huomaa, miten pitkä matka on jo tultu.

Johtajan rooli on aina ollut olla henkilö, joka luo organisaatioon menestymisen mahdollisuuksia yksilöille sekä tiimeille. Tähän liittyy myös raamien ja rajojen asettaminen, sekä tavoitteiden seuraaminen — mahdollistaminen ilman päämäärää ei ole työpaikka vaan päiväkoti.

Tämä johtamisen perusperiaate ei ole muuttunut miksikään.

Jaa:

Jätä kommentti

 

Proservia

Proservia kuuluu ManpowerGroup-konserniin. Osana ManpowerGroupia olemme tuottaneet Service Desk- ja etähallintapalveluita kaiken kokoisiin loppukäyttäjäympäristöihin vuodesta 2005 lähtien.

Yhteystiedot

ManpowerGroup Solutions

Y-tunnus: 2181215-5

Ota yhteyttä


+358 (0)20 1700 100

info@proservia.fi


Tietosuojaseloste

Eväste- ja mainosseloste

ManpowerGroup-konserni